Erkenntnisse aus der Positiven Psychologie werden vor allem im Arbeitskontext eingesetzt, um die Leistung und das Wohlbefinden von Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften zu steigern. Da man einen grossen Teil des Lebens bei der Arbeit verbringt, interessieren sich immer mehr Organisationen und F\u00fchrungskr\u00e4fte daf\u00fcr, wie man psychologische Techniken im Arbeitsplatz einsetzten kann, um die Leistung, die Motivation, das Engagement, die Teamarbeit, die Arbeitszufriedenheit und vieles mehr zu verbessern. Im Folgenden werden einige Themen der Positiven Psychologie aus dem Arbeitskontext dargestellt.<\/p>\n
Erkenntnisse aus der Positiven Psychologie k\u00f6nnen auch im Arbeitskontext eingesetzt werden, um die Leistung und das Wohlbefinden zu erh\u00f6hen. Da man einen grossen Teil des Lebens bei der Arbeit verbringt, interessieren sich immer mehr Organisationen und F\u00fchrungskr\u00e4fte daf\u00fcr, wie man psychologische Techniken im Arbeitsplatz einsetzten kann, um die Leistung, die Motivation, das Engagement, die Teamarbeit, die Arbeitszufriedenheit und vieles mehr zu verbessern. Im Folgenden werden einige Themen der Positiven Psychologie aus dem Arbeitskontext dargestellt.<\/p><\/div>\n
<\/a><\/p>\n Die Anwendung von Signaturst\u00e4rken am Arbeitsplatz h\u00e4ngt mit Berufszufriedenheit zusammen. In einer Studie (Harzer & Ruch, 2013), in der Signaturst\u00e4rken und das Einsetzen dieser St\u00e4rken untersucht wurde, zeigten Personen, die vier oder mehr Signaturst\u00e4rken bei der Arbeit anwenden konnten, die h\u00f6chsten Werte im positiven Erleben. Im Gegensatz zu jenen Personen, die drei oder weniger Signaturst\u00e4rken einsetzten konnten, erlebten sie ihre Arbeit in einem st\u00e4rkeren Ausmass als sinnvoll und als Berufung. Zudem empfanden sie mehr Freude am Arbeiten und konnten in der Arbeit aufgehen.<\/p>\n Harzer, C., & Ruch, W. (2013). The application of signature character strengths and positive experiences at work. Journal of Happiness Studies, 14,<\/em> 965\u2013983. doi:10.1007\/s10902-012-9364-0<\/p>\n Beim OCB handelt es sich um freiwilliges und selbstbestimmtes Verhalten, das sich positiv auf die Funktionsf\u00e4higkeit der Organisation auswirkt und in der Regel nicht durch Anreizsysteme belohnt wird. Es beinhaltet f\u00fcnf Facetten: Altruismus, generalisierte Compliance, Zuvorkommenheit, Fairness und gemeinschaftliche Tugenden. Positive organisationale Verhaltensweisen (POB), wie zum Beispiel Hoffnung, Resilienz, Optimismus und Selbstwirksamkeit h\u00e4ngen positiv mit OCB zusammen. Personen, die h\u00f6her in POB sind, engagieren sich eher in OCB. Personen, die h\u00e4ufiger positive Emotionen erleben, sind auch besser im sozialen System der Organisation integriert und sind in Folge engagierter und weisen mehr OCB auf.<\/p>\n Pouramini, Z., & Fayyazi, M. (2015). The relationship between positive organizational behavior with job satisfaction, organizational citizenship behavior, and employee engagement. International business research, 8(9),<\/em> 57-66.<\/p>\n In Teamwork aufzubl\u00fchen, ist nicht nur f\u00fcr die Teammitglieder, sondern auch f\u00fcr die Organisation relevant, da zunehmend Teams f\u00fcr die wichtigsten Leistungen in Unternehmen verantwortlich sind. Eine passende Zusammensetzung von Teammitgliedern ist f\u00fcr den Erfolg des Teams relevant. Damit ein Team aufbl\u00fchen kann, sind sowohl die Inputs (positiv bewertete Diversit\u00e4t im Team, positive Beziehungen, klare Rollen), der Prozess (Optimismus, Vertrauen, Lernm\u00f6glichkeiten, unterst\u00fctzende F\u00fchrung) als auch die Outputs (Teamleistung, Wohlbefinden und Innovation) relevant. Inputvariablen (u.a. Charakterst\u00e4rken) k\u00f6nnen vorhersagen, wie sich jemand im Teamsetting verhalten wird. Dies kann zum Beispiel bei der Zusammenstellung und bei der Beratung von Teams ber\u00fccksichtigt werden. Das VIA Institute on Character entwickelte 2013 ein Teamrollen-Modell, welches sich auf positive Aspekte des Teamverhaltens konzentriert. Dieses beschreibt und unterscheidet sieben verschiedene Teamrollen, die f\u00fcr den Einzelnen (z.B. in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit) und f\u00fcr das Team (z.B. in Bezug auf Teamproduktivit\u00e4t) vorteilhaft sind. In der unterliegenden Tabelle werden die sieben Teamrollen beschrieben. W\u00e4hrend die Charakterst\u00e4rken Tatendrang, Teamwork, F\u00fchrungsverm\u00f6gen und Hoffnung in den meisten Teamrollen eine hohe Auspr\u00e4gung aufweisen, gibt es manche Charakterst\u00e4rken, die f\u00fcr einzelne Teamrollen besonders typisch sind. Beispielsweise schreiben sich Personen, mit einer hohen Auspr\u00e4gung in den Charakterst\u00e4rken \u201eKreativit\u00e4t\u201c \u201eNeugier\u201c, \u201eTapferkeit\u201c und \u201eDankbarkeit\u201c eher die Teamrolle \u201eIdea Creator\u201c zu. Weitere Ergebnisse k\u00f6nnen in der Tabelle entnommen werden.<\/p>\n\n Personen, die im allgemeinen h\u00f6here Werte in Charakterst\u00e4rken aufweisen, finden sich in mehr Rollen wieder. Alle Teamrollen gehen positiv mit Arbeitszufriedenheit einher. Eine besonders hohe Arbeitszufriedenheit weisen die Ideen-EntwicklerInnen und AntreiberInnen auf, wohingegen die Informationen-Sammler eine etwas niedrigere Auspr\u00e4gung in der Arbeitszufriedenheit berichten. Jene Personen, die mehr Rollen einnehmen, geben eine h\u00f6here Arbeitszufriedenheit an.<\/p>\n Richardson, J., & West, M. A. (2010). Dream teams: A positive psychology of team working. In P. A. Linley, S. Harrington, & N. Page (Eds.), Handbook of positive psychology and work<\/em> (pp. 235\u2014249). New York: Oxford University Press.<\/p>\n Ruch, W., Gander, F., Platt, T., & Hofmann, J. (2016). Team roles: Their relationships to character strengths and job satisfaction. The Journal of Positive Psychology.<\/em> Advance online publication. doi:10.1080\/17439760.2016.1257051<\/p>\n Job Crafting bedeutet eine aktive physische, kognitive oder soziale Umgestaltung des Arbeitsplatzes die durch Mitarbeitende geschieht. Diese gestalten entweder Aufgaben oder Beziehungen gem\u00e4ss ihren eigenen Pr\u00e4ferenzen um. Aufgaben k\u00f6nnen physisch oder kognitiv umgestaltet werden. Eine physische Umgestaltung erfolgt, wenn die Art oder Anzahl der Aktivit\u00e4ten ver\u00e4ndert wird. Eine kognitive Umgestaltung findet statt, wenn die Art und Weise den Job zu sehen, umgestaltet wird. Die Umgestaltung von Beziehungen erfolgt durch ver\u00e4nderte Interaktionen mit anderen (mit wem interagiert wird oder um welche Art der Interaktion es sich handelt). Durch diese Handlungen k\u00f6nnen Mitarbeitende innerhalb eines definierten Jobs das soziale Arbeitsumfeld ver\u00e4ndern und einen andersartigen Job schaffen, der ihnen selbst mehr entspricht. Job Crafting beeinflusst sowohl die Bedeutung\/den Sinn der Arbeit, als auch die eigene Arbeitsidentit\u00e4t. Die Bedeutung der Arbeit beinhaltet, was Einzelpersonen unter den Zweck ihrer Arbeit verstehen oder was sie glauben, was durch die Arbeit erreicht werden kann. Unter Arbeitsidentit\u00e4t versteht man, wie Einzelpersonen den Arbeitsplatz und sich selbst am Arbeitsplatz definieren. Job Crafting wirkt sich auf pers\u00f6nliche und organisationale Leistungen der Organisation aus (Bacaksiz, Tuna & Seren, 2017). Um Job Crafting nutzen und f\u00f6rdern zu k\u00f6nnen, ist es notwendig, die Motivationen der Job Crafter zu verstehen. Die Motivation Job Crafting zu betreiben, erw\u00e4chst aus drei individuellen Grundbed\u00fcrfnissen: dem Bed\u00fcrfnis nach Kontrolle, dem Bed\u00fcrfnis nach einem positiven Selbstbild und dem Bed\u00fcrfnis nach zwischenmenschlichen Beziehungen. Ob eine Person ihre Arbeit umgestalten wird, h\u00e4ngt neben der Motivation auch von der individuellen Arbeitsorientierung, der Jobfunktion und der wahrgenommenen M\u00f6glichkeit, den Job ver\u00e4ndern zu k\u00f6nnen, ab. Um Job Crafting f\u00fcr die Organisation nutzen zu k\u00f6nnen ist es vonn\u00f6ten, das Konzept in die Unternehmenspolitik zu implementieren. Dies kann schon bei der Einstellung von Mitarbeitenden geschehen, indem eine St\u00e4rkenanalyse beim Mitarbeiter\/bei der Mitarbeiterin durchgef\u00fchrt wird. Zudem k\u00f6nnten Mitarbeitende \u00fcber ihre Laufbahn hinweg begleitet werden, um St\u00e4rken positiv f\u00fcr die Arbeit n\u00fctzen und einsetzen zu k\u00f6nnen. Charakterst\u00e4rken k\u00f6nnten demnach genutzt werden, um den Arbeitsplatz so umzugestalten, dass er f\u00fcr die Unternehmensleistung gewinnbringend ist und sich auch f\u00fcr den Mitarbeitenden positiv auswirkt. Beispielswiese k\u00f6nnte man den verst\u00e4rkten Einsatz von Signaturst\u00e4rken f\u00f6rdern, da dieser, Studienergebnissen zu Folge (Harzer & Ruch, 2013), das Wohlbefinden und die Freude am Arbeitsplatz steigert.<\/p>\n Harzer, C., & Ruch, W. (2013). The application of signature character strengths and positive experiences at work. Journal of Happiness Studies, 14,<\/em> 965\u2013983. doi:10.1007\/s10902-012-9364-0<\/p>\nDer Einsatz von Signaturst\u00e4rken am Arbeitsplatz<\/h3>\n
\n<\/a><\/div>\nOrganizational Citizenship Behavior (OCB)<\/h3>\n
\n<\/a><\/div>\nTeamarbeit<\/h3>\n
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\n\t \nTeamrolle<\/th> Beschreibung<\/th> Charakterst\u00e4rken<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n\t Idea Creator (Ideen-Entwickler\/in)<\/td> Bei der Arbeit im Team ist das Kreieren von neuen Ideen, um zu einer L\u00f6sung f\u00fcr ein schwieriges Problem oder Aufgabe zu kommen, unerl\u00e4sslich. Dabei sind Idea Creators Personen, welche \u00fcber unkonventionelle Wege zu L\u00f6sungen und Ideen kommen.<\/td> Kreativit\u00e4t, Neugier, Tapferkeit und Dankbarkeit<\/td>\n<\/tr>\n \n\t Information Gatherer (Informationen-Sammler\/in)<\/td> Information Gatherers suchen nach Informationen zu verschiedenen Themen wie zum Beispiel optimalen Vorgehensweisen, neuen Trends, potenzielle (Ver-)K\u00e4ufer, dem Wettbewerb, und so weiter.<\/td> Ausdauer, Bescheidenheit, Vorsicht und Selbstregulation<\/td>\n<\/tr>\n \n\t Decision Maker (Entscheidungstr\u00e4ger\/in)<\/td> Decision Makers verarbeiten alle vorliegenden Informationen und integrieren diese, um die bestm\u00f6gliche Entscheidung zu treffen und Ziele zu verdeutlichen.<\/td> Tapferkeit, Ausdauer, und Ehrlichkeit<\/td>\n<\/tr>\n \n\t Implementer (Umsetzer\/in)<\/td> Nachdem ein Team Entscheidungen und Ziele definiert hat, muss es diese umsetzen. Dabei kontrollieren die Implementer fortw\u00e4hrend den aktuellen Stand des Projekts und ergreifen Massnahmen, um dem Ziel n\u00e4her zu kommen.<\/td> Ausdauer, Ehrlichkeit und Selbstregulation<\/td>\n<\/tr>\n \n\t Influencer (Beeinflusser\/in)<\/td> \u00dcblicherweise m\u00fcssen die Arbeitsergebnisse des Teams von den Influencern intern (Vorgesetzte, Administratoren ) und \/ oder extern (Kunden) pr\u00e4sentiert werden. Dies ist ein Prozess des Beeinflussens und des \u00dcberzeugens.<\/td> Tapferkeit und soziale Intelligenz<\/td>\n<\/tr>\n \n\t Energizer (Antreiber\/in)<\/td> Energizer sind Personen, welche w\u00e4hrend der Arbeitsbew\u00e4ltigung viel Energie bei ihrer Arbeit und bei Anderen erwecken. Teams ohne gen\u00fcgend Energie verpuffen und haben M\u00fche mit Druck oder l\u00e4ngeren Projekten, welche Ausdauer erfordern.<\/td> Dankbarkeit, F\u00e4higkeit, zu lieben und geliebt zu werden, Freundlichkeit, soziale Intelligenz und Ausdauer<\/td>\n<\/tr>\n \n\t Relationship Manager (Beziehungsmanager\/in)<\/td> Teamarbeit stellt ein dynamisches Zusammenspiel verschiedener Personen und deren Beziehungen dar. Die Relationship Manager unterst\u00fctzen die zwischenmenschlichen Beziehungen und das Gruppenklima und helfen beim L\u00f6sen von Konflikten.<\/td> Soziale Intelligenz, Freundlichkeit und Fairness<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n
\n<\/a><\/div>\nJob Crafting<\/h3>\n