Erkenntnisse aus der Positiven Psychologie werden vor allem im Arbeitskontext eingesetzt, um die Leistung und das Wohlbefinden von Mitarbeitern und Führungskräften zu steigern. Da man einen grossen Teil des Lebens bei der Arbeit verbringt, interessieren sich immer mehr Organisationen und Führungskräfte dafür, wie man psychologische Techniken im Arbeitsplatz einsetzten kann, um die Leistung, die Motivation, das Engagement, die Teamarbeit, die Arbeitszufriedenheit und vieles mehr zu verbessern. Im Folgenden werden einige Themen der Positiven Psychologie aus dem Arbeitskontext dargestellt.

Der Einsatz von Signaturstärken am Arbeitsplatz

Die Anwendung von Signaturstärken am Arbeitsplatz hängt mit Berufszufriedenheit zusammen. In einer Studie (Harzer & Ruch, 2013), in der Signaturstärken und das Einsetzen dieser Stärken untersucht wurde, zeigten Personen, die vier oder mehr Signaturstärken bei der Arbeit anwenden konnten, die höchsten Werte im positiven Erleben. Im Gegensatz zu jenen Personen, die drei oder weniger Signaturstärken einsetzten konnten, erlebten sie ihre Arbeit in einem stärkeren Ausmass als sinnvoll und als Berufung. Zudem empfanden sie mehr Freude am Arbeiten und konnten in der Arbeit aufgehen.

Harzer, C., & Ruch, W. (2013). The application of signature character strengths and positive experiences at work. Journal of Happiness Studies, 14, 965–983. doi:10.1007/s10902-012-9364-0

Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Beim OCB handelt es sich um freiwilliges und selbstbestimmtes Verhalten, das sich positiv auf die Funktionsfähigkeit der Organisation auswirkt und in der Regel nicht durch Anreizsysteme belohnt wird. Es beinhaltet fünf Facetten: Altruismus, generalisierte Compliance, Zuvorkommenheit, Fairness und gemeinschaftliche Tugenden. Positive organisationale Verhaltensweisen (POB), wie zum Beispiel Hoffnung, Resilienz, Optimismus und Selbstwirksamkeit hängen positiv mit OCB zusammen. Personen, die höher in POB sind, engagieren sich eher in OCB. Personen, die häufiger positive Emotionen erleben, sind auch besser im sozialen System der Organisation integriert und sind in Folge engagierter und weisen mehr OCB auf.

Pouramini, Z., & Fayyazi, M. (2015). The relationship between positive organizational behavior with job satisfaction, organizational citizenship behavior, and employee engagement. International business research, 8(9), 57-66.

Teamarbeit

In Teamwork aufzublühen, ist nicht nur für die Teammitglieder, sondern auch für die Organisation relevant, da zunehmend Teams für die wichtigsten Leistungen in Unternehmen verantwortlich sind. Eine passende Zusammensetzung von Teammitgliedern ist für den Erfolg des Teams relevant. Damit ein Team aufblühen kann, sind sowohl die Inputs (positiv bewertete Diversität im Team, positive Beziehungen, klare Rollen), der Prozess (Optimismus, Vertrauen, Lernmöglichkeiten, unterstützende Führung) als auch die Outputs (Teamleistung, Wohlbefinden und Innovation) relevant. Inputvariablen (u.a. Charakterstärken) können vorhersagen, wie sich jemand im Teamsetting verhalten wird. Dies kann zum Beispiel bei der Zusammenstellung und bei der Beratung von Teams berücksichtigt werden. Das VIA Institute on Character entwickelte 2013 ein Teamrollen-Modell, welches sich auf positive Aspekte des Teamverhaltens konzentriert. Dieses beschreibt und unterscheidet sieben verschiedene Teamrollen, die für den Einzelnen (z.B. in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit) und für das Team (z.B. in Bezug auf Teamproduktivität) vorteilhaft sind. In der unterliegenden Tabelle werden die sieben Teamrollen beschrieben. Während die Charakterstärken Tatendrang, Teamwork, Führungsvermögen und Hoffnung in den meisten Teamrollen eine hohe Ausprägung aufweisen, gibt es manche Charakterstärken, die für einzelne Teamrollen besonders typisch sind. Beispielsweise schreiben sich Personen, mit einer hohen Ausprägung in den Charakterstärken „Kreativität“ „Neugier“, „Tapferkeit“ und „Dankbarkeit“ eher die Teamrolle „Idea Creator“ zu. Weitere Ergebnisse können in der Tabelle entnommen werden.

Personen, die im allgemeinen höhere Werte in Charakterstärken aufweisen, finden sich in mehr Rollen wieder. Alle Teamrollen gehen positiv mit Arbeitszufriedenheit einher. Eine besonders hohe Arbeitszufriedenheit weisen die Ideen-EntwicklerInnen und AntreiberInnen auf, wohingegen die Informationen-Sammler eine etwas niedrigere Ausprägung in der Arbeitszufriedenheit berichten. Jene Personen, die mehr Rollen einnehmen, geben eine höhere Arbeitszufriedenheit an.

Richardson, J., & West, M. A. (2010). Dream teams: A positive psychology of team working. In P. A. Linley, S. Harrington, & N. Page (Eds.), Handbook of positive psychology and work (pp. 235—249). New York: Oxford University Press.

Ruch, W., Gander, F., Platt, T., & Hofmann, J. (2016). Team roles: Their relationships to character strengths and job satisfaction. The Journal of Positive Psychology. Advance online publication. doi:10.1080/17439760.2016.1257051

Job Crafting

Job Crafting bedeutet eine aktive physische, kognitive oder soziale Umgestaltung des Arbeitsplatzes die durch Mitarbeitende geschieht. Diese gestalten entweder Aufgaben oder Beziehungen gemäss ihren eigenen Präferenzen um. Aufgaben können physisch oder kognitiv umgestaltet werden. Eine physische Umgestaltung erfolgt, wenn die Art oder Anzahl der Aktivitäten verändert wird. Eine kognitive Umgestaltung findet statt, wenn die Art und Weise den Job zu sehen, umgestaltet wird. Die Umgestaltung von Beziehungen erfolgt durch veränderte Interaktionen mit anderen (mit wem interagiert wird oder um welche Art der Interaktion es sich handelt). Durch diese Handlungen können Mitarbeitende innerhalb eines definierten Jobs das soziale Arbeitsumfeld verändern und einen andersartigen Job schaffen, der ihnen selbst mehr entspricht. Job Crafting beeinflusst sowohl die Bedeutung/den Sinn der Arbeit, als auch die eigene Arbeitsidentität. Die Bedeutung der Arbeit beinhaltet, was Einzelpersonen unter den Zweck ihrer Arbeit verstehen oder was sie glauben, was durch die Arbeit erreicht werden kann. Unter Arbeitsidentität versteht man, wie Einzelpersonen den Arbeitsplatz und sich selbst am Arbeitsplatz definieren. Job Crafting wirkt sich auf persönliche und organisationale Leistungen der Organisation aus (Bacaksiz, Tuna & Seren, 2017). Um Job Crafting nutzen und fördern zu können, ist es notwendig, die Motivationen der Job Crafter zu verstehen. Die Motivation Job Crafting zu betreiben, erwächst aus drei individuellen Grundbedürfnissen: dem Bedürfnis nach Kontrolle, dem Bedürfnis nach einem positiven Selbstbild und dem Bedürfnis nach zwischenmenschlichen Beziehungen. Ob eine Person ihre Arbeit umgestalten wird, hängt neben der Motivation auch von der individuellen Arbeitsorientierung, der Jobfunktion und der wahrgenommenen Möglichkeit, den Job verändern zu können, ab. Um Job Crafting für die Organisation nutzen zu können ist es vonnöten, das Konzept in die Unternehmenspolitik zu implementieren. Dies kann schon bei der Einstellung von Mitarbeitenden geschehen, indem eine Stärkenanalyse beim Mitarbeiter/bei der Mitarbeiterin durchgeführt wird. Zudem könnten Mitarbeitende über ihre Laufbahn hinweg begleitet werden, um Stärken positiv für die Arbeit nützen und einsetzen zu können. Charakterstärken könnten demnach genutzt werden, um den Arbeitsplatz so umzugestalten, dass er für die Unternehmensleistung gewinnbringend ist und sich auch für den Mitarbeitenden positiv auswirkt. Beispielswiese könnte man den verstärkten Einsatz von Signaturstärken fördern, da dieser, Studienergebnissen zu Folge (Harzer & Ruch, 2013), das Wohlbefinden und die Freude am Arbeitsplatz steigert.

Harzer, C., & Ruch, W. (2013). The application of signature character strengths and positive experiences at work. Journal of Happiness Studies, 14, 965–983. doi:10.1007/s10902-012-9364-0

Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26, 179-201.

Calling

Personen, die ihre Arbeit als Berufung (= Calling) sehen, verbringen mehr Zeit am Arbeitsplatz, unabhängig davon, ob sie für ihre Arbeit bezahlt werden oder nicht. Zudem weisen diese Personen eine höhere Lebens- und Arbeitszufriedenheit auf als jene Personen, die ihre Arbeit als einen Job (Arbeit wird als Notwendigkeit gesehen, um Geld zu verdienen) oder eine Karriere (Fokus wird auf die Weiterentwicklung/den beruflichen Aufstieg gelegt) sehen. Erstere finden in der Arbeit Erfüllung, wohingegen Personen die ihre Arbeit als Job oder als Karriere ansehen, tiefere Zufriedenheit mit ihrer Freizeit oder in Beziehungen ausserhalb des Arbeitsplatzes berichten.

In Arbeitsgruppen, in denen der Anteil von Personen, die ihre Arbeit als Berufung sehen, höher ist, berichten die Teammitglieder eine stärkere Identifikation mit dem Team, weniger Konflikte, mehr Glauben und Vertrauen in das Management und mehr Commitment zum Team (Wrzesniewski, 2003). Zudem sind sie zufriedener mit ihren KollegInnen und der Arbeit.

Da Personen, die in ihrer Arbeit eine Berufung sehen, eine höhere Arbeitszufriedenheit aufweisen und Arbeitszufriedenheit positiv mit Arbeitsleistung korreliert. Kann man annehmen, dass die leistungsstärksten Mitarbeiter in einer Organisation, ihren Job auch eher als eine Berufung sehen (Wrzesniewski & Landmann, 2000). Die Ergebnisse einer Studie, bei der Wrzesniewski und Landman (2000) Arbeitsorientierungen und Leistung in Pflegeberufen untersuchten, zeigten, dass Personen mit Callings Topleistungen erbrachten (allerdings erhielten Wszesniewski und Landman (2000) nur Leistungsdaten von Personen mit Callings).

Da Calling mit positiven Konsequenzen einhergehen kann, ist es wünschenswert das Erleben von Calling zu erleichtern. Job Calling tritt eher auf, wenn Jobanforderungen, Fähigkeiten und Charakterstärken übereinstimmen. Vor allem der Einsatz von Signaturstärken am Arbeitsplatz steht positiv mit Calling in Verbindung. Aus diesem Grund könnten Führungskräfte, wie auch schon oben beim Job Crafting beschrieben, Charakterstärken analysieren und ihren Einsatz im Unternehmen fördern. Dies erfolgt indem die situationalen Umstände so geändert werden, dass die Signaturstärken eingesetzt werden können.

Harzer, C., & Ruch, W. (2012). When the job is a calling: The role of applying one’s signature strengths at work. The Journal of Positive Psychology, 7, 362-371. doi:10.1080/17439760.2012.702784

Wrzesniewski, A. (2003). Finding positive meaning in work. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive Organizational Scholarship (pp. 296-308). San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Wrzesniewski, A., & Landman, J. (2000). Occupational choice and regret: Decision antecedents and their outcomes. Unpublished manuscript.

Wrzesniewski, A., McCauley, C., Rozin, P., & Schwartz, B. (1997). Jobs, careers, and callings: People’s relations to their work. Journal of Research in Personality, 33, 21—33. doi:10.1006/jrpe.1997.2162

Positive Organizational Scholarship

Positive Organizational Scholarship (POS; Cameron, Dutton & Quinn, 2003) befasst sich mit der Untersuchung positiver Merkmale, Prozesse und Ergebnisse von Organisationen und deren Mitgliedern. POS legt den Fokus auf Dynamiken, die als exzellent, tugendhaft, widerstandsfähig oder erfüllend beschrieben werden können. Ziel von POS ist die Bedingungen zu verstehen, unter denen Menschen am besten funktionieren und wie man diese erreichen kann.
POS befasst sich hauptsächlich mit drei Ebenen, nämlich 1. positive – 2. organizational –
3. scholarships. Erstes bezieht sich auf die Erklärung positiver Zustände, wie zum Beispiel Resilienz oder Sinnhaftigkeit und der damit verbundenen Dynamiken und Ergebnisse, wie beispielsweise Dankbarkeit oder positive Beziehungen. Inhalt des zweiten Konzepts ist die Untersuchung positiver Prozesse und Zustände, die im organisationalen Kontext stattfinden. Zudem wird beschrieben, wie Prozesse und Kontexte mit positiven Zuständen in Individuen, Gruppen und Organisationen sowie ausserordentlich positiven Ergebnissen verknüpft sind. Das dritte Konzept betont die Wichtigkeit wissenschaftlicher Studien und theoretischer Begründungen. Aufbauend auf diesem Fundament werden Interventionen entwickelt und Empfehlungen, um beispielsweise Wohlbefinden oder Erfüllung zu erlangen, ausgesprochen.

Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (2003). Positive organizational scholarships: Foundations of new discipline. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Positive Leadership (Positive Führung)

Der Ansatz der positiven Führung entwickelte sich aus den Grundannahmen der positiven Psychologie, die sich in der betriebswirtschaftlichen Praxis bewährt haben (Creusen & Eschemann, 2008). Das Fundament der positiven Führung ist das psychologische Kapital, zu dem die Selbstwirksamkeit, die Hoffnung und Zielerreichung, der Optimismus und die Resilienz zählen. Selbstwirksamkeit zeichnet sich durch den Glauben Ziele erreichen zu können aus. Hoffnung und Zielerreichung hat jemand, der motiviert ist und entschieden das Ziel angeht. Optimismus äussert sich durch eine positive Erwartung an die Zukunft und das sich-selbst-zuschreiben von Erfolgen aus. Widerstandsfähigkeit oder Resilienz ist die Fähigkeit trotz ungünstiger Umstände positiv und voller Ressourcen zu bleiben. Diese Eigenschaften gehen mit einer gesteigerten Zufriedenheit einher. Positive Führung stellt das Wohlbefinden der Menschen im Unternehmen und die Leistungsfähigkeit der Organisation in den Mittelpunkt. Der positive Führungsansatz besteht aus vier Elementen: der Talenteentwicklung, dem Engagement, der Entwicklung einer Vision und der Beteiligung (Teamentwicklung).

Der erste Schritt, die Talenteentwicklung, erfolgt durch die Erfassung von Charakterstärken und ihre Implementierung in den Arbeitskontext (Peterson & Seligman, 2004).

Um das Engagement zu steigern wird der Flow Ansatz von Csikszentmihalyi verwendet. Beim Flow treffen individuelle Fähigkeiten auf hohe Herausforderungen, Personen versinken in die Tätigkeit, verlieren dabei jegliches Zeitgefühl und als Folge werden positive Emotionen erfahren. Um Flow-Zustände zu erleben, ist es notwendig eine Balance zwischen Fähigkeiten und Anforderungen zu erzielen. Tätigkeiten, bei denen Flow erlebt werden, sollten identifiziert und ausgeweitet werden.

Der dritte Aspekt, die Entwicklung einer motivierenden Unternehmensvision gründet sich im Built to Last-Ansatz von Collins und Porras (1996). Visionen können Sinn und Sinngebung geben, Identifikation mit dem Unternehmen und Motivation bei der Arbeit schaffen.

Für den vierten Aspekt, die Teamentwicklung, wird der Grid Ansatz von Blake und Mouton (1964) verwendet. Die Beteiligung aller Mitarbeiter führt zu einem Miteinander, das positive Resultate und Erfolge mit sich zieht. Das Grid-Modell unterscheidet zwischen einer Menschen- und Sachorientierung und analysiert und verändert eigenes und fremdes Verhalten. Diese beiden Orientierungen können anhand zweier Achsen dargestellt werden, die sich in neun Stufen unterteilen. Daraus ergeben sich theoretisch 81 verschiedene Verhaltensmuster. Fünf dieser Verhalten werden als wesentlich betrachtet: Das „Überlebensmanagement“, „Country-Club-Management“, „Organisationsmanagement“, „Befehl-Gehorsam-Management“, und „Teammanagement“. Das Teammanagement wird als idealer Führungsstil angesehen. Dieser wird durch hohe Arbeitsleistung von begeisterten Mitarbeitern gekennzeichnet. Dieser Stil zeichnet sich durch eine offene Kommunikation, Verantwortung, gemeinsame Problemlösung und Entscheidungsfindung aus. Beim Befehl-Gehorsam-Management ist die Führungskraft stark aufgabenorientiert, nimmt jedoch wenig Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen. Beim Organisationsmanagement werden sowohl die Beziehungs- als auch die Aufgabenorientierung miteinander verbunden. Das Country-Club-Management betont zwischenmenschliche Beziehungen und schenkt den Bedürfnissen der Mitarbeiter viel Beachtung. Dies führt zu einer bequemen und freundlichen Atmosphäre und zu einem entsprechenden Arbeitstempo. Das Überlebensmanagement zeichnet sich durch eine geringe Aufgabenorientierung und geringe Beziehungsorientierung aus. Bei diesem Führungsstil hat die Führungskraft die geringstmögliche Einwirkung auf die Arbeitsleistung und auf die Mitarbeiter.

Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid: The key to leadership excellence. Houston, TX: Gulf Publishing Company.

Creusen, U., & Eschemann, N. (2008). Talente finden und fördern. Harvard Business Manager, 30(1), 54-65.

Creusen, U., & Eschemann, N. (2008). Zum Glück gibt’s Erfolg: Wie Positive Leadership zu Höchstleistung führt. Zürich: Orell Füssli Verlag AG.

Collins, J. C. & Porras, J. I. (1996). Building your company’s vision. Harvard Business Review, 65-77.

Peterson, C., & Seligman, M. E. P. (2004). Character strengths and virtues: A handbook and classification. New York: Oxford University Press and Washington, DC: American Psychological Association.

In vielen Therapieschulen ist es gebräuchlich sich mit den Ursachen und aufrechterhaltenden Faktoren von Beschwerden zu beschäftigen. Die Behandlung richtet sich demzufolge auf die Pathologie. Dieser Fokus kann effektiv Symptome lindern, aber nicht zwingend Wohlbefinden erhöhen. Damit Genesung anhält, genügt es nicht, lediglich Symptome zu lindern. Es sollte Positives (wie beispielsweise Positive Emotionen) ebenfalls gefördert werden, da dies auch vorbeugend gegen weitere Rückfälle wirkt. Das Erleben positiver Emotionen schützt beispielsweise vor depressiven Symptomen (Gillham & Reivich, 1999) und gesteigertes Wohlbefinden wirkt protektiv bei chronischem und akutem Lebensstress (Ryff & Singer, 2000). Aber auch Charakterstärken wie Tapferkeit, Hoffnung, Optimismus, emotionale und soziale Intelligenz, Spiritualität, Ehrlichkeit und Ausdauer können als Schutzfaktoren gegen psychologische Störungen wirken (Rashid & Anjum, 2008).
Keyes (2005) konzipiert psychische Gesundheit als ein vollständiger Zustand, in welchem Individuen frei von Psychopathologie sind und hohes emotionales, psychisches und soziales Wohlbefinden aufweisen. Psychotherapie sollte demnach beide Aspekte beinhalten.

Im Folgendem werden verschiedene Interventionen angeführt, die die vorhandenen Psychotherapieschulen zu erweitern versuchen, indem sie ihren Fokus auf das Steigern von Freude und Wohlbefinden legen. Im letzten Teil soll die Positive Psychotherapie genauer beschrieben werden.

Die Well-being Therapie (Fava, 1999) basiert auf dem multidimensionalen Modell des psychologischen Wohlbefindens (Ryff & Singer, 1996, 1998). Die Well-being Therapie setzt am Meistern von Umweltanforderungen, dem persönlichen Wachstum, dem Sinn im Leben, der Autonomie, der Selbst-Akzeptanz und an positiven Beziehungen mit anderen an. Die Therapie besteht darin, den Fokus auf Momente des Wohlbefindens zu lenken, diese schriftlich festzuhalten und die Selbstbeobachtung zu fördern. Well-being Therapie kann massgeblich Symptome affektiver Störungen reduzieren und Wohlbefinden steigern (Rashid & Anjum, 2008).

Die „Quality of life therapy“ von Frisch (2006) beinhaltet sowohl Aspekte der kognitiven Therapie als auch Aspekte der Positiven Psychologie. Freude wird in dieser Therapie als die Erfüllung wichtiger Ziele, Bedürfnisse und Wünsche in 16 wertvollen Lebensbereichen (Gesundheit, spirituelles Leben, Arbeit, spielen, lernen, Kreativität, helfen, lieben, Freundschaft und Gemeinschaft) betrachtet. Eine Bibliotherapiestudie, die die Wirksamkeit der Qualitity of life therapy untersuchte, ergab, dass depressive Personen, nach der Therapie nicht mehr als depressiv klassifiziert wurden und zudem höhere Werte in Lebensqualität und Selbstwirksamkeit aufwiesen (Grant, Salcedo, Hynan, & Frisch, 1995).

Im Gegensatz zu konventionellen Therapieschulen, die vor allem Probleme, negative Emotionen, Erlebnisse und Charakteristiken besprechen, legt die Positive Psychotherapie ihren Fokus auf das Diskutieren positiver Emotionen, Erfahrungen und Charakterstärken, schöner Erinnerungen und sinngebender Aktivitäten. Sie nutzt die Ressourcen der KlientInnen. Anhand systematischer Übungen sollen PatientInnen positive Erlebnisse sammeln. Dieser Prozess, der sich auf positive Aspekte konzentriert, stärkt die Therapeuten-Klienten Beziehung und geht mit einer veränderten Sichtweise über den Therapeuten einher. Er wird nicht nur als erfahrene Person, die Störungen diagnostiziert und therapiert wahrgenommen, sondern wird zum Begleiter bei der Entwicklung des Potentials des Patienten/der Patientin. Psychotherapie sollte sich nicht auf das Diskutieren negativer Emotionen und Ereignisse beschränken, sondern die Aufmerksamkeit des Klienten/der Klientin auf positive Gefühle, Gedanken und Erfahrungen lenken.
Positive Psychotherapie basiert auf Seligman’s Modell (2002) des Glücks, welches sich aus positiven Emotionen, Engagement und Sinn zusammensetzt.

Der erste Baustein beinhaltet den Aufbau positiver Emotionen. Positive Emotionen sind eng mit der körperlichen und psychischen Gesundheit verbunden (Fredrickson & Losada, 2005). Positive Emotionen können den Aufmerksamkeitsumfang erweitern und die Denkweise von Menschen ändern (Fredrickson & Branigan, 2005; Chesney, Darbes, Hoerster, Taylor, & Chamber, 2005) und in Folge zu erhöhtem Wohlbefinden führen, was wiederum die sozialen und psychologischen Ressourcen aufbaut und schliesslich die Lebenszufriedenheit erhöht (Fredrickson, 2001). Positive Emotionen wirken protektiv gegen Depressionen und andere psychologische Probleme (Rashid & Anjum, 2008). Sie können beispielsweise durch Dankbarkeits- und Vergebungsübungen gesteigert werden. In Bezug auf schlechte Erlebnisse, die mit negativen Emotionen einhergehen, können Klienten beispielsweise einen Vergebungsbrief schreiben und so Ärger und Bitterkeit in neutrale oder sogar positive Emotionen umwandeln. Zudem kann Dankbarkeit in Bezug auf positive und negative Erlebnisse besprochen und geübt werden. Eine tiefe Reflektion über ein positives Ereignis, das nicht genügend gewürdigt wurde, kann durch ein Gespräch eine neue Bedeutung erhalten und so die depressive Stimmung von Patienten verbessern. Ausserdem ist es möglich, dass in der Therapie Handlungen, die zu Freude und Zufriedenheit führten, wieder erinnert werden und so negative Emotionen verhindern.

Der zweite Baustein zum Glück ist das Engagement, welches synonym mit Csikszentmihalyi’s Flow (Csikszentmihalyi, 1990) zu verstehen ist. Engagement kann gesteigert werden, indem Charakterstärken identifiziert und vermehrt eingesetzt werden. Vor allem der Einsatz von Signaturstärken geht mit einem belebenden Gefühl einher, das Wachstum ermöglicht und zu Glück führt. In der Positiven Psychotherapie wird der Klient dazu motiviert Aktivitäten nachzugehen, in denen Signaturstärken Verwendung finden. Solche Aktivitäten sind beispielsweise Schachspielen, Basketball spielen, Musik komponieren, Lesen, Gedichte schreiben, soziale Interaktion, backen, mit Kindern spielen, tanzen, anderen helfen und so weiter. KlientInnen sollen in der positiven Psychotherapie lernen, dass Glück nicht einfach passiert, sondern etwas ist, was sie selbst geschehen lassen können, indem sie aktiv ihre Signaturstärken einsetzen und sich in Folge authentisch, erfüllt und glücklich fühlen.

Der dritte Baustein zum Glück ist das Verfolgen von Sinn. Die Verwendung von Signaturstärken, um etwas Grösserem als man selbst ist zu dienen, kann Sinn schaffen. Viktor Frankl (1963) betonte, dass Glück als unbeabsichtigte Konsequenz mit Arbeiten an einem höheren Ziel einhergeht. Personen streben nach einem Leben, dass für sie selbst sinnvoll ist und auch für andere einen Unterschied macht. Sinn kann beispielsweise durch enge Beziehungen, sozialen Aktivismus, Calling und Spiritualität entstehen. Ein sinnvolles Leben resultiert in gesteigerter Lebenszufriedenheit und dem Gefühl, gut gelebt zu haben.

Chesney, M. A., Darbes, L. A., Hoerster, K., Taylor, J. M., & Chamber, D. B. (2005). Positive emotions: Exploring the other hemisphere in behavioral medicine. International Journal of Behavioral Medicine, 12, 50—58.

Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York: HarperCollins.

Fava, G. (1999). Well-being therapy: Conceptual and technical issues. Psychotherapy and Psychosomaties, 68, 171—179.

Frankl, V. E. (1963). Man’s search for meaning: An introduction to logotherapy. New York: Washington Square Press.

Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56, 218—226.

Fredrickson, B. L., & Branigan, C. (2005). Positive emotions broaden the scope of attention and thought-action repertoires. Cognition and Emotion, 19, 313—332.

Fredrickson, B. L., & Losada, M. (2005). Positive affect and the complex dynamics of human flourishing. American Psychologist, 60, 678—686.

Gillham, J. E., & Reivich, K. J. (1999). Prevention of depressive symptoms in school children: A research update. Psychological Science, 10, 461—462.

Grant, G., Salcedo, V., Hynan, L., & Frisch, M. B. (1995). Effectiveness of quality of life therapy for depression. Psychological Reports, 76, 1203—1208.

Keyes, C. L. M. (2005). Mental illness and/or mental health? Investigating axioms of the complete state model of health. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 73, 539—548. doi: 10.1037/0022-006X.73.3.539.

Rashid, T., & Anjum, A. (2008). Positive psychotherapy for young adults and children. In J. R. Z. Abela & B. L. Hankin (Eds.), Handbook of depression in children and adolescents (pp. 250-287). New York, NY: Guilford.

Ryff, C. D., & Singer, B. (1996). Psychological well-being: Meaning, measurement, and implications for psychotherapy research. Psychotherapy and Psychosomatics, 65, 14—23.

Ryff, C. D., & Singer, B. (1998). Contours of positive human health. Psychological Inquiry, 9, 1—28.

Ryff, C. D., & Singer, B. (2000). Interpersonal flourishing: A positive health agenda for the new millennium. Personality and Social Psychology Review, 4, 30—44.

Seligman, M. E. P. (2002). Authentic happiness: Using the new positive psychology to realize your potential for lasting fulfillment. New York: Free Press.

Coaching basiert in den letzten Jahren vermehrt auf der Positiven Psychologie und auf dem Aufbau von Stärken (Buckingham & Clifton, 2001). Der Fokus wird auf Charakterstärken und Tugenden gelegt, anstatt auf Schwächen. Coaches erheben zuerst die Charakterstärken des/r KlientIn (oftmals mit dem VIA-IS) und erfragen wie Charakterstärken am Arbeitsplatz angewendet werden oder ob diese überhaupt eingesetzt werden. Nachdem Coaches eine Bestandaufnahme gemacht haben, werden Charakterstärken des/r KlientIn besprochen. Das Kennenlernen der eigenen Stärken erweitert das Bewusstsein des/r KlientIn und öffnet die Möglichkeit neue Handlungsmöglichkeiten aus diesen positiven Qualitäten zu erarbeiten. Die Anwendung der Charakterstärken ist häufig mit einem gesteigerten Wohlbefinden verbunden. Die Befunde der Positiven Psychologie fliessen unter anderem in das Lebens-, Gesundheits-, Eltern- und Führungscoaching ein. Eine bekannte Coachingorientierung ist beispielsweise das Authentic Happiness Coaching, welches Übungen enthält, die auf den drei Orientierungen zum Glück der Authentic Happiness Theorie basieren. Die Übungen haben zum Ziel Vergnügen zu steigern, die Entstehung von Flow zu nützen und den Sinn in den Vordergrund zu rücken.

Biswas-Diener, R., & Dean, B. (2007). Positive psychology coaching: Putting the science of happiness to work for your clients. Hoboken, NJ: Wiley.

Buckingham, M., & Clifton, D.O. (2001). Now, discover your strengths: How to develop your talents and those of the people you manage. London, UK: Simon & Schuster.